O QUE APRENDER COM A TRANSFORMAÇÃO DO THE WASHINGTON POST

O universo da internet mudou completamente os hábitos de leitura.

O jornal físico, embora muito mais fácil de navegar pela sua variedade de textos que a versão digital, provoca sobrecarga cognitiva – um cansaço – que faz as pessoas preferirem as mensagens curtas dos feeds que brotam na tela do celular.

O abandono progressivo do jornal colapsou sua estrutura financeira, pela queda significativa das assinaturas e pela consequente pulverização do mercado publicitário.

Segundo a Newspaper Association of America, os jornais norte-americanos reportaram uma queda de 55% nas receitas no período de 2007 a 2013.

Em agosto de 2013, o New York Times vendeu o The Boston Globe por US$ 70 milhões, tendo pago US$ 1 bilhão por ele em 1993.

A estratégia dos jornais, em geral, tem se concentrado em três frentes principais: criar uma versão digital do conteúdo e fazer uso das redes sociais e apps como canais de distribuição; reduzir custos; e aprimorar seus bancos de dados macroeconômicos e setoriais, para vender informação às empresas.

Na redução de despesas, infelizmente perdem jornalistas de peso, desfalcando a alma do jornal que é a qualidade do conteúdo. Essa conduta não tem sido suficiente, porque baseia-se no movimento de adaptação conjuntural ao mundo como ele é, em vez de se reinventar para reconquistar relevância e valor econômico.

Nessas situações, o melhor a se fazer em qualquer empresa é converter os efeitos da disruptura em epicentros de transformações positivas no modelo de negócios, com apoio de tecnologia.

Exemplo notável dessa lógica de inovação estratégica é o que o norte-americano The Washington Post tem conseguido fazer, desde que Jeff Bezos fez uso de sua fortuna pessoal para comprar o jornal em 2013 e reverter a espiral de crise.

Próximo à aquisição, o Post havia contabilizado a perda de quase 300 mil assinantes em dez anos e amargava prejuízo financeiro de US$ 54 milhões.

Bezos não assumiu nenhum cargo executivo e nem atua no dia a dia do jornal, mas no Conselho tem emprestado sua visão estratégica, pautada pela ousadia e coragem, para mobilizar uma reviravolta que salvou o Post e reinventou o jornal.

Tudo o que Bezos e o time de gestores do Post têm feito de lá para cá oferecem inúmeros aprendizados preciosos para qualquer empresa.

Em primeiro lugar, expandiram o âmbito do jornalismo para além do cotidiano político de Washington DC, para cobrir os principais fatos em curso no mundo, com mais velocidade e intensidade.

Fundado em 1877, o Post já foi uma das referências do jornalismo, como na revelação do caso Watergate que levou à renúncia do presidente Richard Nixon, em 1974.

Bezos manteve Martin Baron como editor executivo, que permaneceu no Post até se aposentar no início deste ano.

Em segundo lugar, a expansão do escopo do Post para aumentar o tamanho do mercado leitor potencial pressupunha o desenvolvimento de um portfólio de 7 novas tecnologias:

1. Arquitetura do sistema e novo design (look and feel) do jornal digital, para uma experiência de leitura muito mais prazerosa e instigante do que no jornal físico. Parte expressiva do investimento em tecnologia, contratação de engenheiros de sistemas e designers visava refazer o sistema para proporcionar uma experiência de navegação que permitisse ao leitor chegar rapidamente às matérias que mais lhe interessam, com diversidade de conteúdo multimídia e muito foco na experiência.
2. Algoritmos de curadoria de conteúdo para acompanhar os hábitos de leitura e oferecer títulos mais coerentes com os interesses dos leitores. Esta estratégia viria a ser fundamental para o Post otimizar o retorno do investimento na distribuição de conteúdos gratuitos em diversas plataformas abertas (apps de notícias, como Apple News, por exemplo) e redes sociais, que permitem a degustação de artigos gratuitamente e, após algumas leituras, a compra de uma assinatura digital para continuar usufruindo do conteúdo. A conversão de visitantes ocasionais, canalizados para o website ou app, em assinantes pagos, é o objetivo estratégico mais desafiador para qualquer jornal (ou revista) nos dias de hoje.
3. Sistema de editoração de conteúdo. O Arc Publishing aumentou muito a velocidade de design do conteúdo em amplitude multimídia, e do processo de publicação de notícias. Por sugestão do Bezos, esse mesmo sistema foi licenciado para outros jornais, criando uma nova fonte de receitas para o Post capaz de gerar mais de US$ 100 milhões por ano.
4. Sistema de simulação da apresentação mais eficaz dos conteúdos. O Bandito permite estruturar um mesmo artigo com até 5 manchetes, fotos e tratamentos da história diferentes, que são submetidos a um algoritmo avançado que ajuda a decidir qual das opções os leitores vão achar mais atrativa.
5. Ilhas de produção ágil de vídeos na redação, para gravação e edição rápida de documentários de curta duração e cobertura ao vivo de debates e outros eventos – recursos chave para competir com a nova dinâmica de comunicação das mídias digitais.
6. Sistema de gestão de indicadores de desempenho estratégicos, o Loxodo, que permite às lideranças do Post acompanharem como os leitores percebem a qualidade do jornalismo, a velocidade e assertividade dos alertas da plataforma mobile, dentre outros.
7. O Websked proporcionou o comando centralizado da gestão de conteúdos na sala de redação, permitindo aos editores verem o que estão produzindo em vídeo, fotos e blogs. O sistema envia alertas de prazo para jornalistas encerrarem e publicarem suas histórias. Com o time orientado para uma criação mais intensa de conteúdo e com o instrumento certo, o Post logo passou a produzir 2 vezes mais artigos online com 700 pessoas, do que o New York Times com 1.300 no mesmo período.

Finalmente, o aporte de capital de Bezos permitiu ao Post voltar a investir nas pessoas que ocupam posições chave.

Desde a sua entrada, o jornal tem reforçado o time de jornalistas para imprimir agilidade na cobertura e reflexão sobre os fatos mais relevantes.

Em 6 anos, contrataram 200 novos jornalistas para repor a equipe desfalcada pela crise, e 35 novos cientistas de dados e engenheiros de sistemas.

Em parceria com o Google, mudaram a engenharia do site e do app para aumentar a velocidade de carregamento dos conteúdos para milissegundos.

Jeff Bezos comprou o Post da família Graham por US$ 250 milhões.

Na época, o valuation de organizações semelhantes indicava que o Post não valia mais que US$ 60 milhões (3,5 a 4,5 vezes o EBITDA anual), menos de um quarto do valor pago por Jeff Bezos (17 vezes o EBITDA de 2012, estimado em US$ 15 milhões).

Graham deu o preço, e Bezos concordou sem negociar.

Dois anos após a aquisição, o Post superou o tráfego online do New York Times, com 67 milhões de visitantes mensais, um aumento de 59% em apenas 1 ano.

No final do 3º ano, superaram a marca de 100 milhões de visitantes únicos e, 4 anos depois, ultrapassaram a marca de 1 milhão de assinantes digitais.

Em fevereiro de 2018, o Washington Post foi eleito a 8a empresa mais inovadora do mundo na tradicional pesquisa da Fast Company norte-americana, em um ranking composto por líderes da nova economia como Apple, Netflix e a própria Amazon.

Hoje, o Post é um jornal saudável e sustentável.

O Post deixou de ser uma empresa de capital aberto, com ações em bolsa, a partir da aquisição de Bezos.

Esse fato também favoreceu a experimentação.

Quando os jornais abriram capital nas décadas de 70, 80 e 90, o corte de custos para satisfazer os investidores foi paulatinamente reduzindo a capacidade jornalística dessas organizações, mesmo antes do impacto devastador da internet.

Propriedade pulverizada também reduz o apetite da gestão por investimento em inovações necessárias, que podem levar tempo para retornar dividendos para os acionistas – tornando o corte de custos o caminho priorizado por tantos jornais.

Assumir o Post, uma das melhores testemunhas da história da democracia americana, e ajudá-lo a se transformar, é um prato cheio para o senso de legado de Bezos.

SOBRE O AUTOR

Fernando Luzio é fundador e CEO da Luzio Strategy.  Liderou mais de 500 projetos estratégicos para 116 empresas, em 14 países e 15 setores diferentes da economia. Foi professor de Estratégia Empresarial do MBA da Universidade de São Paulo (FIA-USP) de 1999 a 2016; e é sócio do Movimento Todos Pela Educação.

Fonte: https://fastcompanybrasil.com/

Imagem Free By: https://www.rawpixel.com/